Wenn ein Teil des Teams aus dem Home Office, der andere Teil aber im Büro arbeitet, kann es zu Differenzen kommen. Die Teamführung muss dafür sorgen, dass sich das Team als Einheit versteht, niemand außen vor bleibt und Leistung unabhängig vom Ort anerkannt wird. Damit das gelingt, braucht es klare Spielregeln und leistungsfähige Technologie.
Wenn sie ganz ehrlich ist, sagt Maria Claussens (Name geändert), ist sie heilfroh, wieder im Büro zurück sein zu können. Die Leiterin eines insgesamt 8-köpfigen Teams schätzte zwar die hohe Konzentration, mit der sie ihrer Arbeit im Home Office nachgehen konnte. Aber als Führungskraft braucht sie den Austausch mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. „Daraus ziehe ich meine Inspiration für Veränderungen. Außerdem kann ich den Kollegen gleich ansehen, ob etwas nicht stimmt.“ Videokonferenzen helfen zwar, den Austausch aufrecht zu erhalten. „Aber da steht eigentlich immer die Arbeitsebene im Vordergrund. Das ist bei uns immer sehr auf den Punkt.“
Claussens hat in den letzten 18 Monaten aber auch gelernt, dass genau das für einen Kollegen im Team die Videocalls so attraktiv macht. Er sieht wenig Anlass für Kommunikation, bei der es nicht um die konkrete Arbeit geht. „Dieser Kollege berichtet mir, dass er nun viel produktiver ist.“ Ein anderer Mitarbeiter hingegen war nach einigen Wochen „abgetaucht“; meldete sich nur, wenn es feste Termine zum gemeinsamen Austausch gab, ließ sich dann immer häufiger entschuldigen wegen akuter Deadlines. Da hat sie verstanden, dass dieser Kollege offenbar unter dem Wegfall fester Strukturen, wie sie der Büroalltag setzt, litt.
Sorge vor dem Verlust der Team-Bindung
Als Führungskraft ist es Claussens Aufgabe dafür zu sorgen, dass das Team sich weiterhin als Gemeinschaft begreift. Dabei, so zeigt eine nicht-repräsentative Online-Befragung von 159 Führungskräften durch das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), ist die Sorge vor einem Verlust des Teamspirits bei hybrider Arbeit besonders weit verbreitet. Fast zwei Drittel der befragten Führungskräfte sieht die Gefahr, dass sich einzelne Mitarbeiter isoliert fühlen, 54 Prozent befürchten eine sinkende Identifikation mit dem Team. Und über eine mögliche Frontenbildung zwischen Home Office- und Büro-Kollegen sorgt sich immerhin noch jede dritte Führungskraft. Untersuchungen aus den USA zeigen, dass zudem nicht nur die Isolation innerhalb eines Teams sinken kann – sondern auch der teamübergreifende Austausch innerhalb eines Unternehmens abnimmt, wenn es weniger persönlichen Kontakt gibt. Mehr zu den Erwartungen von Mitarbeitern beim hybriden Arbeiten finden Sie hier; mehr zu den Anforderungen an Führungskräfte hier.
Eine erste Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit im Team ist: Unabhängig vom Standort müssen alle Team-Mitglieder vergleichbare Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit haben. Das ist zuerst eine Frage der Ausstattung. Aber längst nicht nur. Hannes Schwaderer, Country Manager von Intel in Deutschland, nennt die Voraussetzungen, die Technologie für die Zusammenarbeit erfüllen muss: „Breitband-Internet-Anschluss, eine leistungsfähige Audio- und Video-Verarbeitung, eine ausreichende Akkulaufzeit und ein Prozessor, der den Einsatz produktiver Tools ohne lähmende Zeitverzögerung ermöglicht. Das heißt auch: Das private Tablet ist auf Dauer kein Arbeitsgerät.“ Notebooks, basierend auf Intel vPro mit Evo Design, haben schon standardmäßig Technik integriert, diese Anforderungen zu erfüllen, z.B.:
Mit einer professionellen Hard- und Softwareausstattung allein ist es aber nicht getan. Arbeitgeber tun gut daran, auch die sonstige Hardware zu fördern – ein guter Monitor, ein ergonomischer Arbeitsstuhl, vielleicht sogar ein höhenverstellbarer Schreibtisch erleichtern die Arbeit daheim und vermitteln dem Mitarbeiter: „Wir machen keinen Unterschied, ob Du im Büro oder von Zuhause arbeitest.“
Neue Kommunikationsregeln
Mindestens ebenso wichtig sind aber auch die Veränderungen in der Kommunikation, angefangen bei der Führungskraft selbst: Lieber Videocall statt Telefonat, denn so ist auch non-verbale Kommunikation möglich, die manchmal einen besseren Hinweis auf die Verfassung des Mitarbeiters geben kann als die Stimme allein. „Viele Führungskräfte sind vor allem als Zuhörer gefragt. Weniger reden, mehr reden lassen“, empfiehlt Schwaderer. „Dabei ist besonders wichtig: Wirklich jeden zu Wort kommen zu lassen.“ So sinkt das Risiko, dass einzelne Teammitglieder „aussteigen“.
Viele Führungskräfte haben es sich inzwischen zur Gewohnheit gemacht, Privates nicht aus den Videokonferenzen auszuklammern. Der digitale Austausch führt bei vielen Mitarbeitern auf eine Konzentration aufs Sachliche – doch so gehen soziale Elemente wie der Plausch, bevor ein Meeting offiziell beginnt, verloren. Und für einen Schwatz an der Kaffeemaschine nimmt sich digital niemand Zeit. Schwaderer: „Wir haben zu Beginn der Pandemie wöchentlich eine Stunde lang nur über Themen gesprochen wie: Wie geht es Euch daheim, was können wir als Führungskräfte für Euch als Mitarbeiter tun?“ Als die Fragen geklärt waren, veränderte sich der Charakter der Gespräche – es wurden Awards für soziales Engagement vergeben, gemeinsam Online gespielt. Das Interesse war riesig, es bot eine Gelegenheit zum „In-Verbindung-Bleiben“. Doch seit es wieder möglich ist, sich auch im Büro zu sehen, schläft das Interesse ein.
Erst die Erfahrung wird es zeigen
Tatsächlich wird sich erst, wenn eine Arbeit im Büro wie vor Beginn der Pandemie wieder möglich ist, zeigen, wie groß die Nachfrage nach Heim- und Büroarbeit sein wird. Es wird einige Monate brauchen, bis es eine verlässliche Einschätzung geben wird, wer dauerhaft im Büro, wer nur daheim und wer hybrid arbeiten wird. Während vor Corona das Büro fast immer „Standard“ war, hat sich über die vergangenen anderthalb Jahre das Home Office bei vielen als Normalität etabliert. Viele Mitarbeiter (und auch Führungskräfte) haben sich dort eingerichtet; eine Veränderung erfordert eine neuerliche Anstrengung. Mit der Rückkehr ins Büro wird sich zeigen, wie gut die Arbeit im hybriden Team funktioniert. Wird es – wie von jeder dritten Führungskraft befürchtet – zu einer Frontenbildung kommen? Werden Mitarbeiter mit regelmäßigem persönlichen (und damit auch einfacherem informellen) Austausch Vorteile gegenüber den Kollegen im Home Office haben? Und jede Führungskraft muss sich selbst kritisch hinterfragen: Falle ich in alte Bewertungsmuster von Leistung zurück, die Anwesenheit im Büro stärker wertschätzen? Vernachlässige ich die Kommunikation mit den „Remote“ Teammitgliedern?
Obwohl viele Mitarbeiter wieder ins Büro gehen können, unterliegt die Arbeit im Büro noch immer pandemiebedingten Restriktionen. Es dürfte noch viele Monate dauern, bis jeder Mitarbeiter und jedes Team ausreichend Erfahrungen mit der „neuen Normalität“ gesammelt hat. Intel gibt darum allen Mitarbeitern sechs Monate Zeit für sich festzustellen: Vorwiegend im Home Office – aber dann ohne festen, persönlichen Arbeitstisch im Büro – oder vorwiegend im Büro? Schwaderer: „Derzeit wollen 80 bis 90 Prozent der Mitarbeiter hybrid arbeiten. Es würde mich aber nicht wundern, wenn sich das im Zeitverlauf ändert und die Vorteile des Büros wiederentdeckt werden.“ Für einen Büroflächenabbau mag es entsprechend zu früh sein; Gedanken über definierte Räume zum Austausch und zur Zusammenarbeit sollten sich jedoch Führungskräfte jetzt schon machen.
Ändert sich der Charakter des Teams?
Kreativität, Inspiration über Teamgrenzen hinweg, das Gefühl von Gemeinschaft sind Vorteile der Zusammenarbeit im Büro. Es wird neue Lösungen brauchen, das auch in der hybriden Arbeitswelt zu erhalten. Feste Präsenztage im Büro; regelmäßige soziale Treffen – kurz: Immer wieder Kommunikation, auf allen Kanälen. Es wird spannend sein zu beobachten, wie sich der Charakter eines Teams verändert und wie sich das auf den Erfolg auswirkt. Schwaderer selbst hat gemerkt, dass er während der Pandemie vor allem Wert auf das „Mitnehmen“ aller Kollegen gelegt hat. Keiner sollte das Gefühl haben, nicht mehr Teil des großen Teams zu sein. Doch seinen Mitarbeitern war das auf Dauer zu viel Harmonie: „Sie forderten, dass wir unser Streitkultur wieder stärken. Durch die Reibung, durch Widerspruch in einem Team mit unterschiedlichsten Köpfen wächst Neues und wird Bestehendes besser.“
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